개방시스템(open system)으로서의 기업은 그 생존여부가 환경에의 제대로 된 대웅에 달려있 다고 해도 과언이 아니다. 여기서 환경(environment)이란 기업의 활동에 영향을 주는 제반요인 중 기업 스스로가 통제하기 힘든 것들을 총칭하는 것이며, 환경의 세부내용은 일반환경(general environment)과 과업환경(task environment)으로 나뉜다. 전자는 조직에 간집적인 영향을 미치는 정치, 경제, 사회, 문화 및 기술 환경을 포함하며, 후자는 조직의 활동과 직접적인 연관이 있어 조직구조의 설계와 의사결정 및 인적자원관리에 영향을 미치는 요소를 의미한다. 이하에서는 최근의 환경변화 양상을 살펴보고 이러한 환경 속에서 등장한 고성과팀에 관하여 살펴본다.

일반환경과 과업환경의 측면에서 최근 기업경영에 영향을 주는 주요 변화 양상을 살펴보면 뗄과같다.

첫째, 경제영역에서의 글로벌화로 인한 경쟁격화로 인해 전통적인 조직효과성 측정지표인 효율성(efficiency)에 더하여 혁신을 촉발하는 유연성(flexibility)의 중요성이 강조되고 있다. 유연성 기준에 의하면 기술의 혁신이나 정부정책 변화가 발생하여 기업경영환경이 예전 같지 않을 때, 보다 빠르고 내부적 마찰 없이 새로운 환경에 적합한 전략이나 사업계획을 수립하여 조직의 장기적 생존과 발전에 도움이 되는 방향으로 경영관리를 해 나가는 것이 중요하다.

둘째, 조직 내 외부에서 각종 경계(boundary)가 흐려지고 있으며, 이것이 조직 내에서는 협업의 중대로, 조직 간에서는 네트워크 조직의 출현으로 나타나고 있다. 조직 내 협업의 구체적 내용으로 최근 팀(team)의 개념이 중시되고 있는데 이는 집단구성원 개인이 투입한 노력들의 합 이상의 시너지를 창출(＝팀워크의 발휘)하여 높은 수준의 성과를 내는 작업집단을 뜻한다. 네트위크 조직(network organization)은 기업경영의 핵심인 지식과 정보의 원활한 소통, 공유, 창조를 기능케 하기 위하여 조직을 구성하는 개인/팀간의 유기적 연계를 극대화한 조직이다.

이상의 두 변화양상을 요약하면 극심한 글로벌 경쟁에 대용하기 위해서 새로운 지식을 창출 하고 전략을 수립하여 적시에 대응할 줄 아는 조직, 그리고 각 구성부문이 가진 역량을 효과적으로 활용할 줄 아는 조직이 필요하다는 것이다. 이러한 시대상황에 필요한 조직구성체가 바로 “고성과팀”이다.

고성과팀 (high performance team) 또는 고몰입팀 (high involvement team)이란 구성원 들로 하여금 조직의 목표를 달성하기 위하여 일과 조직 자체에 집중할 수 있는 제반 여건을 만듦으로써 구성원들의 참여와 몰입을 유발하는 팀을 의미한다.

이상의 개념으로부터 고성과팀의 특징을 세 가지로 정리해 볼 수 있겠다.

첫째, 고성과 팀은 인적 자원을 통한 경쟁력 향상을 도모한다. 자원 기반 관점(resource-based view)의 핵심적 논지를 인적 자원 관리에 적용해 보면 기업은 조직 구성원을 기업이 보유한 다른 자산들과 연계하여 전략의 효율적 달성에 활용해야 한다. 지식과 역량이 중시되는 오늘날의 경쟁 환경에서 인적 자원을 통해 만들어지는 아이디어나 기술 및 창의력과 같은 부가가치 창출 요소는 다른 경쟁 기업들이 쉽게 모방할 수 없기 때문이다.

둘째, 고성과 팀은 업무와 조직에 대한 구성원들의 정서적 몰입을 높이는 데 초점을 둔다. 자신이 맡은 일에 대한 애착이 강하고 조직에 대한 애정이 큰 사람들로 구성된 조직은 그렇지 못한 사람들로 구성된 조직에 비해 높은 성과를 달성할 수 있다. 여러 연구들에 따르면 교육 훈련, 성과급, 종업원 참여 등의 인사관리 정책은 구성원들의 조직몰입을 높이고, 조직몰입은 생산 활동 성과라고 할 수 있는 종업원 보상 비용 감소, 생산성과 품질 향상, 재고 비용 감축 등에 영향을 미친다고 한다.

셋째, 고성과 팀은 구성원 간의 인간 관계, 구체적으로는 팀워크와 신뢰 구축에 높은 관심을 보인다. 이는 고성과 팀의 이론적 배경이 일본식 인적 자원 관리 관행과 사회 기술 시스템 모형에 있기 때문이다. 일본식 인사 관리는 종신 고용제와 연공형 승진 및 보상 제도의 실시가 집단 및 팀을 중시하는 공동체형 인사 관리 관행과 결합될 때 협력적이고 성과 달성에도 유리한 관계형 인사 시스템이 구축됨을 시사한다. 또한 사회 기술 시스템 모형은 작업 조직을 구성하는 개별 종업원과 기업의 기술 시스템 간 연계를 통한 준자율적 작업 집단의 형성이 필요함을 주장하는 이론으로서 수평적 조직구조와 광범위한 임파워먼트가 성과 실현에도 도움이 된다고 주장한다.

이하에서는 고성과 팀 구축을 통해 구성원의 동기 부여를 증진하는 세부 방안들을 인사 기능 별 정책으로 나누어 설명한다.

(1) 확보를 통한 고성과 팀의 동기 부여

고용 관계의 출발점은 확보관리이다. 이는 인력을 모집하고 선발하는 절차로 구성되며, 크게 시장형 고용 관계와 장기형 고용 관계로 나누어 그 내용을 살펴볼 수 있다.

전자가 인적 자원의 가치에 따라 차등 대우를 하는 방식의 단기적이고 업적 중심적인 인력고용 정책이라면 후자는 가급적 신중하게 선발을 하되 한 번 선발된 인원에 대해서는 고용 보장과 해고 자제를 통해 몰입 향상을 도모한다.

실제로 고성과 팀을 유지하기 위해 노력하는 여러 기업에서는 신중하고도 까다로운 채용 관행을 갖고 있다. 이들은 다양한 채용 방법과 채용 도구 그리고 고유의 기업 문화에 적합한 인재상 등을 정립하여 필요한 인재를 엄선함으로써 몰입과 헌신을 증진시킨다. 선발 기준을 명확히 설정하고 깐깐한 절차를 통해 인력을 뽑게 되면 선발 타당성이 증가하여 결과적으로 선발의 제1종 오류(유능한 인재를 탈락시키는 경우)나 제2종 오류(잘못된 사람을 뽑는 경우) 모두를 피할 수 있다.

개발의 핵심은 교육 훈련과 경력 관리에 있다. 고성과 팀을 구축하기 위해서는 구성원의 지식과 역량을 양과 질의 측면 모두에서 증대시킬 필요가 있다. 이는 다기능화(multi-functionalization)를 동해 달성될 수 있다.

다기능화를 위한 교육 훈련의 방식으로는 기능적 유연성 향상을 위한 직무 확대, 직무 충실, 직무 순환 등이 권장된다.

직무 확대(job enlargement)는 종업원이 중심과 업의 수행뿐만 아니라 관련된 기타 과업까지도 동시에 수행하도록 하여 개인의 직무를 중심과 업으로부터 보다 넓게 확대하는 것이다.

직무 충실(job enrichment)은 관리 기능 중에서 실행(do) 영역뿐만 아니라 관리자의 영역으로 여겨져 왔던 계획(plan) · 통제(see) 영역까지도 종업원에게 위임함으로써, 자아 성취감과 일의 보람을 느낄 수 있도록 하여 높은 동기를 유발시키고 생산성의 향상을 도모하려는 직무 설계의 방법을 의미한다.

직무 순환(job rotation)은 여러 직무를 여러 작업자가 일정 기간을 주기로 순환하여 수행함으로써 스트레스와 매너리즘을 감소시켜 주는 정책으로서, 기술 다양성(skill variety)의 추구를 통하여 종업원의 능력 신장을 기할 수 있다.

다기능화를 위한 경력 관리의 측면에서는 네트워크형 경력 경로(network career path)의 설계가 요청된다. 이는 개인이 조직에서 수직적으로 뿐만 아니라 수평적으로도 다양한 직무를 경험할 수 있도록 하는 경력 관리 방식이다. 이 경우, 개인은 특정 직무를 수 년간 체험한 뒤, 유사한 수준의 다른 직무들을 연이어 수행하고 나서 상위 직급으로 이동하게 된다.

(3) 보상을 통한 고성과 팀의 동기 부여

보상정책은 임금과 복지후생으로 구분되며 그 세부항목이 매우 다양하다. 그 중에서 고성과 팀에 도움이 되는 것으로 알려진 보상정책은 집단성과급과 기술급 및 역량급이다.

집단성과급은 팀이나 부서, 또는 사업부문에서 달성한 업무량이나 달성시간 등을 측정하여 그 값과 임금을 연계하는 방식으로 지급하는· 성과급으로서, 구성원간 협력과 단결을 도모할 수 있다. 구체적으로는 이익분배제(profit sharing)와 성과배분제(gain sharing) 등을 예로 돌 수 있다.

기술급(skill-based pay)은 종업원이 수행하고 있는 기술이 아니라 종업원이 보유하고 있는 기술의 종류나 수준에 의하여 임금이 결정되는 것이다. 기술급의 특수한 형테가 바로 지식급 (knowledge-based pay)인데 이는 종업원이 보유하고 있는 지식의 종류와 수준에 의하여 임 금이 결정되는 것이다.

이들은 모두 역량급(competency-based pay)의 일종이라 할 수 있다. 역량급은 종업원이 현재 담당하고 있는 직무와는 상관없이 그들이 보유하고 있는 역량, 죽 성공적인 직무수행을 위해 요구되는 지식, 기술, 동기, 행동 둥의 범위와 수준에 따라 결정되 는 임금체계이다.

(4) 유지를 통한 고성과팀의 동기부여

기존의 인사관리에서는 노사간 이해가 상충된다는 전제 하에 종업원의 참여 영역이 제한된 사안에만 국한되어 있었지만, 고성과팀에서는 노사 상호의존성에 기반한 협력적 · 호혜적 노사관계를 상정하여 광범위한 사안에 걸쳐 직원들의 참여를 독려한다. 구체적으로는 의사결정 의 과정에서 구성원에게 폭넓은 정보를 제공하여 정보적 공정성(informational justice)을 보장하는 동시에 직원발언과 제안의 지유를- 제도적으로 확립한다.